7 av 10 rektorer beskriver jobben sin som helsefarlig
– Funnene er oppsiktsvekkende. Jeg forstår godt hvorfor flere forlater yrket, sier professor Morten Øgård.
Arbeidshverdagen til mange norske rektorer er preget av toppstyring, uklare linjer og høyt press. Dette begrenser evnen deres til å utvikle skolene, og påvirker både trivselen til skolelederne og resultatene til elevene.
Det viser en stor undersøkelse blant norske skoleledere som er gjennomført av forskere ved Universitetet i Agder (UiA) på vegne av Skolelederforbundet. 539 ledere fra grunnskoler og videregående skoler deltok, noe som gjør resultatene representative for hele landet.
Fakta/Om undersøkelsen
- Rapporten er bestilt av Skolelederforbundet, og har tittelen Skolene i den kommunale styringskjeden, og betydningen for skolelederes arbeidsvilkår.
- Forskningen er gjort av Harald Baldersheim, Linda Hye og Morten Øgård ved Senter for anvendt kommunalforskning ved Universitetet i Agder.
- Rapporten handler om skoleledere i offentlige grunnskoler og videregående skoler, og deres erfaringer med kommunal og fylkeskommunal styring.
- Tallene baserer seg på en spørreundersøkelse til skoledere i hele landet. 539 svarte, i hovedsak rektorer og enhetsledere. Dette gir en responsrate på 45 prosent.
- Rapporten ble offentliggjort under et arrangement på Arendalsuka den 16. august.
Halvparten har ingen skolepolitikk
– Det er en sterk sammenheng mellom arbeidspress, mangel på støtte, og mistrivsel som fører til at rektorene slutter. Det er dyrt å erstatte dem, og jeg tror ikke nødvendigvis du får de beste søkerne, sier professor Morten Øgård.
– Det må ryddes i kommunenes styring og ledelseslinjer hvis de vil beholde skolelederne sine og få det beste ut av dem, sier forsker Linda Hye.
– 70 prosent av skolelederne beskriver sitt eget arbeid som helsefarlig. De får begrenset støtte fra kommunene, og opplever at det statlige regelverket presser dem knallhardt. Det er lett å forstå at mange velger å forlate yrket, mens andre mulige ledere velger å ikke søke på disse stillingene, sier professor Morten Øgård på UiA.
Han viser til at halvparten av norske kommuner ikke har en etablert skolepolitikk.
– Hva skal da disse rektorene forholde seg til? Mange får ikke en retning fra kommunen, og har ikke handlingsrom for å utøve ledelse. Og når de først gjør det, blir flere kontrollert i hjel av toppstyrte organisasjoner som heller vil kontrollere og administrere enn å stimulere til nytenkning, sier Øgård.
Han kaller funnene oppsiktsvekkende.
– Dette er et system der en betydelig andel av norske kommuner sliter med ledelse- og styringsutfordringer. Trekkene vi har avdekket peker i retning av funn rapportert særlig i Sverige, men også i Danmark, sier han.
Også forbundsleder Stig Johannessen i Skolelederforbundet reagerer på funnene.
– Det må handles nå. Vi har en rektorkrise hvor mange velger å slutte i jobben eller ikke søke på rektorstillinger. Kommunene må ta ansvar, og høstens valg må bli et valg for gode skoler og barnehager. Kommunene må prioritere barn og unge sier han.
– Kommunene må ta grep
Opplæringsloven skaper mye stress for skolelederne. Dette gjelder særlig paragraf 9A, som handler om skolemiljø og mobbing.
– Denne skaper vansker i hverdagen for skolelederne, og det drar ned motivasjonen. Flere av rektorene som må holde i en slik juridisk prosess, slutter i etterkant, sier forsker Linda Hye på UiA.
Hun mener det som trengs er at norske kommunedirektører bygger støtte rundt rektorene, og gir dem klarere rammer for hva de har lov til å gjøre og hva som forventes av dem.
– Det er kanskje det viktigste budskapet vårt: Det må ryddes i kommunenes styring og ledelseslinjer hvis de vil beholde skolelederne sine og få det beste ut av dem, sier Hye.
Mangelfullt rapporteringsregime
Forskerne finner flere interessante paradokser i hvordan skolelederne beskriver arbeidssituasjonen sin.
Rektorene har nemlig stor frihet til å påvirke det pedagogiske utviklingsarbeidet. Men mulighetene deres til å påvirke er i virkeligheten få.
De kan i svært liten grad påskjønne godt utført eller innovativt pedagogisk arbeid. De kan i liten grad bruke budsjettet sitt til å gjennomføre satsinger. Og de har flere begrensninger på hvordan de kan bruke personalet sitt.
– Dette handlingsrommet følges opp av et kommunalt rapporteringsregime som i flere kommuner er utfordrende. Systemet er veldig opptatt av økonomi og fraværsstatistikker, noe som enkelt kan hentes ut fra sentrale registre. Det vi vet betyr noe for skolens utvikling – som pedagogisk utviklingsarbeid og resultater – spørres det etter i mindre grad, sier Øgård.
Resultatet er at skolelederne må bruke mye tid på å rapportere på tingene de har minst kontroll på.
– Utviklingsarbeidet som skolelederne faktisk ønsker å gjøre, og som vi vet fra store internasjonale undersøkelser er det viktigste vi kan gjøre for å påvirke barns læring og utvikling, begrenses som følge av at rektorene ikke klarer å prioritere det.
Han sier at dette gjør stillingen som skoleleder «utfordrende».
– Her har både staten og de folkevalgte i mange kommuner en vei å gå. Skolene blir fort dilettantiske forvaltningsenheter som prøver å gjøre det beste ut av de økonomiske rammene som stilles til rådighet; null strategisk retning; og få muligheter for handling med tanke på å utvikle skoleinstitusjonen som pedagogiske utviklingsorganisasjoner, sier Øgård.
Handler ikke om penger
Likevel er det flere skoleledere og kommuner som lykkes. Forskerne trekker frem spesielt tre ting som kjennetegner dem:
- De har en klar strategi på hvor de vil, og har en tett kobling til kommunene som administrerer dem
- De har politikere som forstår og interesserer seg for skolepolitikk.
- De utøver lederskap og klarer å mobilisere kollegaene sine for å ta i bruk mulighetene.
– Det viktigste rapporten vår viser, er at dette ikke handler om penger. Her må vi bruke klassisk organisasjons- og ledelsesteori for å skape organisasjoner som gir et handlingsrom for ledelse, sier Hye.